截至 2018 年 10 月 9 日收到的部分投資人問題選錄
關於軟體護城河是否縮小與利基市場風險
問題
隨著 1) 絕對的開發/計算/儲存/分發成本下降，2) 啟動成本越來越傾向變動而非固定（例如，AWS 等按用量付費的計算/儲存服務，以及開發工具/API 的可用性增加），3) 資本變得更容易取得且更積極，以及 4) 透過網路/SaaS 模式的產品分發變得更便宜、更容易、更快，且轉換成本更低，圍繞軟體的傳統護城河是否正在縮小？與過去 SAP/ORCL 等根深蒂固、建立成本高昂、安裝/銷售/服務/客製化成本高昂的多產品套件時代相比，目前的軟體產業是否已成為一個護城河較低的行業？
在一個相關問題中——考慮到目前的軟體開發和分發似乎比十年前更容易、更便宜、變動性更大，這是否意味著 Constellation 在歷史上難以競爭（「不值得」）的利基 TAMs（可獲取總市場規模）在未來面臨更大的「風險」？
回覆 - Mark L.
毫無疑問，雲端服務 + 分期付款模式 + 單一實例多租戶軟體（在本回覆中，我們將這種技術/經濟模式稱為「SaaS」）顯著降低了新的 SaaS 進入者的前期設備成本，有可能加快並降低其開發和客戶獲取成本，並吸引了大量資金來資助新的 SaaS 產品的創建。關於您的相關問題，我認為如果能獲得啟動資金，較小的 TAM（TAM 是風險投資術語，指「可獲取總市場規模」）在今天比以往任何時候都更有可行性。「如果」這一點很重要，因為新的 SaaS 產品會消耗大量前期現金。
從整個價值鏈和長期來看，SaaS 轉型將創造多少價值對我來說並不清楚。我也不清楚創造的價值（如果有的話）將如何分配給客戶、他們的軟體供應商和雲端託管公司：
- 如果 SaaS 業者持續以低價競爭新客戶，那麼客戶很可能會是平台變革的最大受益者；
- 如果三大雲端供應商利用他們提供給開發者的專有開發和基礎設施管理工具所帶來的定價優勢，那麼他們可能會從平台變革中攫取很大一部分利益；
- 如果新的客戶獲取成本合理，並且雲端供應商未能顯著提高開發者的轉換成本，那麼進行平台轉型的軟體供應商或許也能分享轉向 SaaS 的好處。
我認為客戶對 SaaS（定義如上）的需求將取決於他們的預算以及他們對軟體和資料的「專有性」的要求。幾乎所有客戶都希望擁有根據他們選擇的業務流程和策略量身定制的企業級客製化軟體套件。那些資金雄厚的客戶會希望將他們的專有資料和流程保密。
更多的客戶將無力負擔客製化軟體和自己的 IT 基礎設施，因此會選擇高度可配置或允許客製化的預先打包軟體。他們可能會選擇也可能不選擇將其託管在雲端。
IT 預算最少的客戶需要接受幾乎無法客製化的軟體，而且幾乎肯定會在雲端託管。
SaaS 對於有嚴格財務限制的客戶來說是理想選擇，因此對於銷售低價軟體領域的內部部署遺留軟體解決方案供應商構成了生存威脅。我相信具有瀏覽器和智慧型手機使用者介面的遺留解決方案在未來許多年仍將是中階市場的主導解決方案。在我有生之年，真正的 SaaS 解決方案似乎不太可能取代大部分大型客製化解決方案。
從更務實的角度來看，CSI 經常性營收和自由現金流的有機增長或萎縮，應該能讓您相當清楚地了解新的 SaaS 進入者對 CSI 的影響。
我請負責我們 Jonas 營運集團的 Barry Symons 從他的投資組合中提供一個例子。他的回覆如下。我想您會了解他的既有俱樂部軟體業務如何在技術顛覆和潛在的新進入者面前加固其護城河。
Mark L.
回覆 - Barry Symons
感謝您的提問，以下是我們的想法：
關於護城河問題，我認為經濟理論會說，如果你有一個能在較長時間內產生高於平均水準回報的業務/行業，聰明的人和資本將會找到進入該行業的方法，從而隨著時間的推移增加該業務/行業的競爭力，並從定義上來說可能會縮小護城河的規模。我們確實看到了您提出的一些觀點的影響，但是，我也相信這些影響並非快速變化（如我們目前所見），因此如果我們足夠警覺並做出適當反應，我們可以（在實質上）將其影響延遲很長時間。
具體來說，您提到的四個項目無疑有可能縮小我們的護城河規模，但我們正在積極努力採取措施來抵消這些威脅。一個很好的例子是俱樂部市場，這是我們較大的垂直市場之一。當我們於 2003 年首次進入俱樂部市場時（透過收購 Jonas），我們並非市場份額領導者，也沒有「完整」的企業產品，但我們看到了巨大的潛力。在過去的 15 年裡，面對您提到的挑戰，我們（至少在我看來...我相信我們的競爭對手可能感覺有些不同）不僅維持了護城河的規模，實際上還擴大了它：
- 我們持續投資於新客戶銷售，因為我們看到了很好的吸引力，而且經濟效益非常可觀（我們衡量銷售與行銷投資相對於所獲取客戶長期價值的比率）。
- 我們意識到需要提供更全面的企業級產品：我們的宗旨始終是努力成為滿足客戶所有軟體/技術需求的一站式商店。因此，我們建立或購買了我們沒有的產品，並開始將它們回銷給我們的既有客戶群，以真正擁有一個企業級產品。這使得我們提供給客戶的產品更加有價值，從而降低了他們轉投競爭對手的意願。
- 我們收購了一些競爭對手，以鞏固我們在市場上的地位。
- 我們關注市場趨勢變化，並開發了客戶有一天會需要的解決方案...希望在他們需要之前。自 2003 年以來，許多事情都發生了演變和變化，我們也做出了相應的回應，例如： a. 網站 – 僅僅擁有一個網路存在 b. 互動式網站 – 允許俱樂部會員實際利用網站預訂開球時間、報名活動、預訂球場、查看帳單等。 c. 會員通訊 – 2003 年尚未存在的電子郵件行銷和簡訊模組。 d. 支付 – 回到 2003 年，俱樂部世界幾乎完全是發票和支票。這已經發生了巨大的轉變，我們建立了幫助客戶接受數位支付的解決方案。 e. 行動計算 – 隨著事物轉變，我們將產品移至客戶及其會員的智慧型手機上 – 首先採用響應式設計，然後開發俱樂部專用的行動應用程式。
- 我們改進了向客戶交付產品的方式 – 回到 2003 年，我們實際上是為每次更新向客戶郵寄 CD（而且我們以前有巨額的 Fed Ex 帳單），後來我們演變為數位下載，現在對於那些不想將產品託管在俱樂部現場的客戶，我們提供了雲端服務。
我還可以繼續列舉許多其他的變化，但關鍵訊息是，每一個這樣的變化都是我們必須應對的，如果處理得當，它們為我們提供了加深護城河的機會。
我認為最終，只要我們產生高於平均水準回報，我們的護城河就會面臨需要應對的威脅。然而，如果我們積極關注諸如客戶滿意度、流失率、勝敗率（KPIs）等指標，我們就可以希望在任何威脅變得過於嚴重之前進行修正。
最後，特別關於第二個問題「不值得」，我確信您提到的四個項目確實產生了一些影響，但在我們的每個垂直市場中，進入競爭仍然存在非常大的門檻。雖然您提到的四個項目使建立基本產品變得稍容易一些，但（正如俱樂部例子所示）不斷發生的演變會持續增加基本產品的規模，抵消了攻擊者的一些優勢。同時，我們服務的大多數市場並非快速擴張，因此「獎勵的規模」並未顯著增長。此外，無論提到的四個項目如何變化，更換關鍵任務企業應用程式的痛苦仍然很高。無論計算能力變得多快多便宜，人們都不喜歡改變運行良好的事物，除非改變帶來的好處極具吸引力。因此，我認為對於我們的大多數市場來說，「不值得」的評論依然成立，這也體現在我們大多數垂直市場中看到的新競爭對手數量有限。
希望以上內容能讓您感到放心，我們正在持續思考這些威脅，並盡最大努力以明智的方式管理股東的資本。我知道我們過去犯過錯誤，也肯定將來還會犯更多錯誤，但如果我們能迅速、理性和明智地應對，我們就有希望在一些較強勁的垂直市場中維持甚至擴大我們的護城河，同時優雅地減少在那些我們失去優勢的市場中的存在和投資。
Barry Symons
關於企業文化作為護城河
問題
許多成功的公司將其創造的文化視為其護城河或競爭優勢的一部分。我們許多股東認為 CSU 就是其中之一。然而，您能否就 CSU 而言詳細闡述這一點，以及您認為 CSU 文化在長期內推動穩健股東回報的能力中有多重要？
回覆 - Mark L.
網址 http://www.csisoftware.com/wp‐content/uploads/2018/07/QA‐July‐25‐2018‐Final.pdf 的第 2 頁回答了您部分問題... 至少從我的角度來看是如此。如果還有更具體的企業文化相關問題，請隨時提交到問答網站。
我對企業文化持謹慎態度。幾十年來，通俗商業媒體一直將其吹捧為提升企業績效的工具。我認為這是一個模糊的概念（價值觀、信念，還有什麼？），而且有點令人不安。積極推廣「正確的企業文化」帶有洗腦和類似邪教般要求順從的模糊意味。我不會接受強加於我的價值觀和信念，我也不會期望別人接受它們。
我認為 CSI 內部存在許多不同的亞文化，以及相當多的非正統想法者（heretics）。其中一些亞文化會蓬勃發展，有些則會失敗。成功的文化可能會透過榜樣和選擇來傳播其價值觀和信念。在這種演化過程的作用下，我認為我們不需要從總部宣傳企業文化。
Mark L.